(2026.09.15)

◆コンテキスト・リーダーシップとは

ライプニッツ代表で独立研究者、著作家の山口周さんがこの４月に上梓した新刊『コンテキスト・リーダーシップ　　「最高の上司」と「最悪の上司」は文脈で決まる』　（光文社新書）は、＜従来のリーダーシップ論に蔓延する「危険な誤解」を解く＞と謳うだけあって、本コラム「あるある物流カン違い」と共通する思いにあふれている。
おりしも「シーズン２」であるべき物流リーダー像、リーダーシップの在り方を追求しているさ中だったから、筆者も早速手に取ってみた。なるほどだ。本書の結論を簡単にまとめると……。

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◆リーダーシップは従来、リーダーが“何をするのか＂という行為論ばかりで語られてきたが、
　それは危険な誤解。
◆行為以前に、それまでに築いてきた上司と部下の関係、そこに至るまでの経緯、その瞬間
　に部下が置かれた状況……ｅｔｃ．をまるごと含めた「文脈・コンテキスト」において、
　リーダーシップは発現する。
◆コンテキストは千差万別だから、「優れたリーダーの行為」を形だけ真似てみても、
　異なるコンテキスト、タイミングにおいて「優れたリーダーシップ」は生まれない。
◆「コンテキスト・リーダーシップ」を発揮するには、「コンテキストを読む読解力」と「コンテキ
　ストを編む編集力」の２つが必要。日本社会の長所が大いに生かせそう。
◆その力を磨く方法として、７つの基本教養を身に付けることを促す。
　（１）歴史、（２）哲学、（３）経済学、（４）社会学、（５）心理学、（６）文学・芸術、（７）宗教

（…これらは私もかねて学びを推奨してきた「リベラルアーツ」群であり、大賛成だ／傍線筆者）。

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「任せる」か「丸投げ」か…決めるのは、コンテキスト

◆「任せる」と「丸投げ」

　著者の言う「文脈・コンテキスト」とは？　少々把握しづらいので、本書冒頭に示された「任せる」と「丸投げ」の例で説明しよう。ある案件の遂行について、Ａリーダーは部下のＢさんに一任することにした。これは、「任せた」のか、「丸投げ」したのか？
「……それだけじゃ、分かんないよ。やり方とか、程度とか、状況によるからさ」（読者代表？）
　その通り！　「一任したという今回の行為・事実」からだけでは、どちらとも判別できないよね。だから「状況や文脈」を知ることが必要なのだ。たとえば…
　＊これまでにＡ上司と部下Ｂとの間で、どこまで信頼関係が築かれていたのか
　＊話の経緯や程度……納得できる経緯で、合理的な範囲を委ねられたのか　ｅｔｃ．
本書が示す２つの相反ケースを、筆者の加筆を交えて例示しよう。

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＜ケース１＞部下が上司を信頼し、「最後は責任を取ってくれる人だ」と思っていた場合
　Ｂさんは「大事な仕事を任された」と受け取り、頑張るぞ！と決意する。多少ぞんざいな仕事の渡し方をしても、「丸投げ」とは受け取られにくい。
＜ケース２＞部下が上司を「信頼できない、常にラクをしようとする人だ」と思っていた場合
　背景説明があっても、Ｂさんは「私に丸投げして、自分は回避するつもりだな」と上司を疑う。

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　このように、一見「同じ行為」であっても、前後の状況や背景、互いの信頼関係といった「文脈＝コンテキスト」によって、それは「任せる」にも、「丸投げ」にもなり得る――と山口さんは書く。片や「最高のリーダーの行為」として、片や真逆の「最悪のリーダーの行為」として、部下から意味づけされると言うのだ。なかなかに恐ろしいことではないか？
　逆に、上司が仕事の進め方を部下に指示する場合、ケース１なら「的確な指示」と受け取られるのに対し、ケース２では些細なことまで口を出す「マイクロマネージ」とうるさがられるかも知れない。「今その場での行為」だけでなく、時間的に遡った「以前の行為と、その集積からなる人間関係」まで含めた総合的なコンテキストを読まないと、判断を誤るということだ。

◆リーダーシップの目的と手段

　以上は優れた分析、提言である。一方、本連載で筆者が主張する「人材育成・本質論」の視点からすると、不満も残る。本書を俎上に、後半は独自の深掘り検証に入ることにしよう。
物事の本質に素早く辿り着くため、筆者は常に、「そもそも、何のため？（目的）」と「どうやって？（手段）」を最初に見定めることにしている。わが「人材本質論」の理路は、以下であった。
　（１）この十数年の超・人手不足時代、働く人を定着させられなければ事業は持続不可能
　（２）それには待遇や労働環境、特に心理的安全性などメンタル環境の保全が超重要課題に
　（３）メンタル環境を左右する最大要因は、上司・リーダーの振る舞い、突き詰めれば人格にある
　（４）ゆえにリーダーは人間性・人格を自ら磨く「人間性革命：ＨＸ」に挑もうではないか！
　――以上の本質論の目的と手段は、下のように整理できる。
　＊目的（何のため？）　…事業の持続可能性確保＋その必要条件である人材の定着
　＊手段（どうやって？）…経済的・物理的・心理的な労働環境改善＋リーダーの人間性革命

　以上を踏まえ、今回のテーマ「リーダーシップ／リーダーの行動目的（ミッション）と手段」を再確認しよう。日本能率協会マネジメントセンター（ＪＭＡＭ）のシンプルな定義を引かせてもらう。

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◆リーダーシップとは
組織を目標に導く統率力や指導力のこと。組織のビジョンを提示して理解を促すほか、メンバーのモチベーションの維持、問題解決などを行う。
◆企業のリーダーに求められる役割
　＊チームの目標を明確にする役割
　＊メンバーの成長を促す役割
　＊メンバーが能力を発揮しやすい環境を構築する役割
　＊自ら主体となって行動する役割
　＊熱意をメンバーに伝え、チームの士気を高める役割　ｅｔｃ．

（出典／https://www.jmam.co.jp/hrm/column/0134-leadership.html）

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　以上より、職場におけるリーダーシップ／リーダーのミッションは「目標達成」であり、その手段としてリーダーがメンバーを率い、育て、モチベーションを高める役割を求められている。このリーダーシップの在り方を巡り、山口さんは「何をするかの行為だけにとらわれるな／経緯や状況ほかのコンテキストを読んで判断し、編んで変革せよ」と言っているわけだ。

　その指摘はよく分かる。だが、「何のため？／どうやって？」への踏み込みが一歩足りないと思えるのだ。著名ライターに対し恐れ多いのではあるが、私流の補足を試みたい。

◆使命感を獲得したリーダー

　筆者は人材施策編コラム［４］＊１でアドラーを引きながら、上記のような役割遂行に当たるリーダーの基本姿勢（どうやって？）を、こう整理した。――（１）上から目線でなく横から目線で、（２）メンバーの自発性・意欲を引き出し「教えずとも自ら学ぶ」姿勢を獲得できるように、（３）勇気づける（自分の力で課題を解決できるよう支援する≒心からの激励・励ましを送る）こと――。
　さらにそこに私の独自視点で加えたのが、「使命感・決意／パーパス（モチベーションの源泉）」という「何のため？」に応える最深部の土台であった。

＊１／菊田、『“叱るな／ほめるな／教えるな”ってそれ、ほんと？～驚きのアドラー人材教育論を検証する～』、
https://www.okabe-ms.co.jp/s2-logisticscolumn04

　うち、現場リーダー課題を「働く人を大切にし、育てて定着・戦力化すること」としたが、もう一段具体化すると、「働いてくれている人に心から感謝し、大切に育てる／皆がやりがいと安心感を得られる職場環境を作る／信頼されるリーダーに成長すべく自分を磨く」ことになる。ゆえに最後に問われるのは「リーダーの人間性」であり、私は結論としてＤＸに倣った「ＨＸ：人間性革命＝Ｈｕｍａｎｉｔｙ　Ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎ」の必要性を説いているのだ。
　山口さんが従来の能力開発プログラムやリーダーシップ論を、多くが「行為ばかりに焦点を当てた危険な勘違い」だと批判した上で、「あるべきリーダーを育てる手段」として、終章に先述の「７つの基本教養」を加えたのは、この文脈でよく理解できる。「コンテキストを読み・編む力は、単なる情報収集や断片的な知識の寄せ集めではなく、状況の背後にある歴史や制度、価値観、心理といった複雑な要素を横断的に読み解く」必要がある、との考えからだ。
　筆者もリーダーの「人格陶冶」の一手段として、リベラルアーツに親しむことが不可欠と考えている。良書に巡り合い、新たな人生観が拓かれる思いに至ることは実際にある。だが、感銘を受けたその後こそが本題、本番なのだ。感銘・感化は登攀ステップの一通過点でしかない。
　山口さんも言う「書物からの触発」や、「師匠からの勲発」を求めて陶冶を重ねた末に、私たちが到達を目指すべきゴールは、「使命感の獲得」に尽きる、と私は思う。誰に言われなくとも、「働く人の環境」と「穏健な社会・地球環境」を「私が守らねば」と決意し、立ち上がり、自ら行動する人へと進化を遂げることである。
　このリーダーは今、そこにいる部下の人たちに対し、「教科書に書いてある通りに」真似して、あるいは指導者に諭されて、行動するのではない。理屈ではないのだ。求道心で獲得した使命感から湧き上がる、「自他ともに成長しよう／したい」との思いで、自らを律し、勇気づけ／励ましに自走する。行動せずには、いられないからである。

◆再び、「任せた」か「丸投げ」か

　私の主張は理想論だろうか？　「なんか、大げさだね～」とかお思いかも知れない。そう、「働く人と地球社会の環境を守る」なんていう力んだテーマでなくてもいい。働くメンバーが、何かしら不安そうだったら、言葉をかける。ちょっとしたフォローをしてあげる。日常の気遣いレベルからでよいのだ。「何かしなきゃ」と思うその心が、いつか「使命感」の大樹へと成長する。
　「チーム全員が、仕事で充実感を得られる職場にしたい」「誰一人取り残しちゃいけない」と努力する責任感あるリーダーなら、メンバーは自ずと信頼を寄せてくれる。思いは行動に現れるからだ。そして行動は環境を変える。「自走する組織」が、その先に見えてくる。

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最後に、文頭の問いかけに立ち戻り、結論へと逆照射してみたい。山口さんは、「文脈＝コンテキスト」によって、「任せる」にも、「丸投げ」にもなり得ると主張した。その理路を本質論視点に向けて組み直すと、こうなる。

　◆「任せるｏｒ丸投げ」を分かつ最大のポイントは、「信頼の関係性」の有無
　◆「リーダーへの信頼」はどこから生まれるか？　
　◆座学で学ぶ知識／現場で学ぶ経験は不可欠だが、より大切なのは「人間性」
　◆「部下に信頼・尊敬される人間性」はどこから生まれるか？
　◆使命感・責任感――部下の成長を心から期待し、慈しみ、励ます日々の行動
　◆理屈でなく心の底からそう感じ、誰に言われずとも自ら行動する、自律した人格
　◆そんなリーダーの一任は「丸投げ」でなく、部下を信頼し「任せる」行動となる

私は皆さんの奮闘を心から期待し、待っている。　

（つづく）

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著者紹介

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